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       森樹強(qiáng)電子科技有限公司，深圳市高新技術(shù)企業(yè)（SZ2014114），國(guó)內(nèi)電源行業(yè)制造商之一。公司創(chuàng)建于1996年，旗下產(chǎn)品得到國(guó)內(nèi)外多家知名企業(yè)的認(rèn)可與使用，并締結(jié)牢固的戰(zhàn)略合作關(guān)系。 安全是森樹強(qiáng)電源快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵。從成立之初公司投入大量的研發(fā)資金，并與多所高等院校開展密切的產(chǎn)研學(xué)合作，構(gòu)建業(yè)內(nèi)可靠性安規(guī)實(shí)驗(yàn)室，采用全自動(dòng)電腦綜合測(cè)試儀等先進(jìn)生產(chǎn)與檢驗(yàn)設(shè)備。公司嚴(yán)格執(zhí)行ISO9001:2008質(zhì)量管理體系/ISO14001:2004環(huán)境管理體系的要求，所有產(chǎn)品均通過眾多國(guó)家的安規(guī)認(rèn)證（CE、CB、GS、BS、UL、CUL、FCC、NOM、PSE、KC、CCC、SAA、ERP、CEC、DOE、MEPS、ROHS等），大部分產(chǎn)品已提前滿足能效VI標(biāo)準(zhǔn)，并擁有二十多項(xiàng)專利。森樹強(qiáng)電子已發(fā)展成為集研發(fā)、制造、銷售及服務(wù)為一體的綜合高新技術(shù)企業(yè)，現(xiàn)有職員600多人，開關(guān)電源、電源適配器年產(chǎn)能1500萬(wàn)臺(tái)，廣泛應(yīng)用于智能設(shè)備、LED照明、通訊設(shè)備、電腦、安防、手機(jī)等行業(yè)。

存在問題：

　　1、采購(gòu)管理失控，物料上線齊套率僅有27.1%。

　　2、訂單出貨達(dá)成率很低，只有33.2%。

　　3、資材／PMC部，管理部門威信不夠，能力不足，計(jì)劃管理處于失控狀態(tài)。

　　4、生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，客戶要求的周期一般在15-18天，而實(shí)際訂單的生產(chǎn)周期在18-23天，無(wú)法滿足客戶和市場(chǎng)的需求。

　　5、客戶訂單結(jié)構(gòu)在1000臺(tái)以下占公司訂單總數(shù)的50%，產(chǎn)品種類多，訂單批量小，無(wú)法批量性生產(chǎn)。

　　6、成品庫(kù)存從10月比9月大比例增加247%，至11月底又比10月增加8%且呆滯成品。

　　7、訂單清尾沒有管控，產(chǎn)線堆積成山。

　　8、前后段產(chǎn)出不平衡，IE標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出表不完整且內(nèi)容與實(shí)際不相符。

　　9、沒有備料制度，經(jīng)常產(chǎn)品上線了，PMC才知道欠料，再去補(bǔ)料已經(jīng)無(wú)法滿足客戶的交期。

　　10、公司生產(chǎn)效率低下，員工士氣不高。

遠(yuǎn)大方略老師團(tuán)隊(duì)改善思維：

　　需要了解企業(yè)的客戶與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這樣能夠更好的理解這家企業(yè)現(xiàn)有操作模式，同時(shí)也能更深層次的讓我們找到訂單交貨問題的根本原因與解決方案。

　　對(duì)現(xiàn)有PMC組織結(jié)構(gòu)與組織成員進(jìn)行深入的調(diào)研，分析現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)與成員能力是否滿足現(xiàn)在訂單結(jié)構(gòu)的需求與內(nèi)部管控的需求。

　　系統(tǒng)性的規(guī)劃企業(yè)的計(jì)劃管控模式與物料管控模式。

　　深入一線，查找企業(yè)訂單不能交貨的瓶頸，并對(duì)瓶頸進(jìn)行解決與改善。

　　梳理企業(yè)的信息流，并對(duì)信息流進(jìn)行優(yōu)化與管控。

　　制定目標(biāo)，實(shí)施考核，運(yùn)用日計(jì)日考與周考、月考相結(jié)合的方式，提升各部門的積極性，解決人員心態(tài)問題。

改善實(shí)施內(nèi)容：

　　1.PMC部門構(gòu)建：招聘PMC經(jīng)理，一名計(jì)劃員，一名物控員，確定了PMC部編制及職責(zé)劃分。

　　2.制定了訂單匯總表，根據(jù)訂單匯總表和采購(gòu)物料管制表，安排PMC排出生產(chǎn)主計(jì)劃。

　　3.建立了《客戶列表》，對(duì)客戶做出等級(jí)分類。

　　4.制定了《生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)》、《訂單評(píng)審總結(jié)會(huì)》、《產(chǎn)銷會(huì)》會(huì)議制度與會(huì)議流程，提升各部門之間的協(xié)同。

　　5.要求計(jì)劃、物控、采購(gòu)、副總每日17：00在會(huì)議室召開《物料對(duì)單會(huì)》，討論第二天的生產(chǎn)計(jì)劃及物料狀況，對(duì)采購(gòu)回復(fù)的交期如果未能按時(shí)到達(dá)，稽核組進(jìn)行稽核5元/單。

　　6.制定采購(gòu)物料齊套率攻關(guān)方案并推動(dòng)落地，提高物料齊套率。

　　7.根據(jù)公司的實(shí)際情況，PMC部門推出“三天滾動(dòng)計(jì)劃和一天冷凍計(jì)劃”。

　　8.生產(chǎn)中的前段與后段產(chǎn)出不平衡，生產(chǎn)異常多。針對(duì)此兩種問題，增加一條插件C拉讓生產(chǎn)前后段產(chǎn)出匹配，同時(shí)增開一條4-6人機(jī)動(dòng)小拉，解決公司目前生產(chǎn)異常頻繁的狀況。

　　9.制定了訂單管理方法、生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法及《生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》填寫規(guī)范，要求生產(chǎn)部需每天8：30將《生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》交至PC處，PC需在9：45前將數(shù)據(jù)錄入至《訂單總表》。

　　10.制定“出貨攻關(guān)方案”以每單每天獎(jiǎng)，每天樂捐的方式進(jìn)行攻關(guān)。

　　11.制做了成型效率看板，每天更新開機(jī)人員生產(chǎn)效率。

　　12.針對(duì)倉(cāng)庫(kù)賬物相符率低、IQC、采購(gòu)配合度等問題制定了《倉(cāng)庫(kù)材料收料動(dòng)作控制卡》與《倉(cāng)庫(kù)材料發(fā)料動(dòng)作控制卡》

　　13.針對(duì)供應(yīng)商送貨、物料標(biāo)識(shí)與包裝、《送貨單》填寫、對(duì)賬、付款等不規(guī)范問題，制定了《漢科采購(gòu)框架協(xié)議》

　　14.生產(chǎn)線改制，所有產(chǎn)品需依單件流方式生產(chǎn)，嚴(yán)禁堆積，訂單從下線到出貨各拉自行負(fù)責(zé)，減少物料損耗，加快了清尾速度。

　　15.多次討論并制定完成《常用物料備庫(kù)清單》，滿足客戶需求的同時(shí)，減少庫(kù)存金額。

項(xiàng)目成果：

　　1. 上線物料齊套率調(diào)研數(shù)據(jù)27%，實(shí)施改善后提升70%

　　2. 訂單交期達(dá)成率調(diào)研數(shù)據(jù)33%，實(shí)施改善后提升57%

　　3. 采購(gòu)交期達(dá)成率調(diào)研數(shù)據(jù)40%，實(shí)施改善后提升52%

　　4. 生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率調(diào)研數(shù)據(jù)36%，實(shí)施改善后提升59%

　　5. 訂單交貨周期調(diào)研數(shù)據(jù)22天，實(shí)施改善后下降5.4天

　　6. 倉(cāng)庫(kù)“賬物卡”相符率調(diào)研數(shù)據(jù)50%，實(shí)施改善后提升46%

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