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明日復(fù)明日，明日何其多？

我生待明日，萬事成蹉跎。

世人若被明月累，春去秋來老將至。

朝看水東流，暮看日西墜。

百年明日能幾何？請君聽我明日歌。

一首錢福的小詩《明日歌》，用通俗的語言來勉勵人們要珍惜時間，切勿虛度年華，荒廢光陰。正如詩人在詩中七次反復(fù)提到“明日”，反復(fù)告誡人們一個看似淺顯易懂實則深刻的道理：今日事，今日畢。

這個世界有很多東西可以失而復(fù)得，唯有時間“恰似一江春水向東流”，一去不復(fù)返。和其他資源相比，時間是領(lǐng)導(dǎo)稀缺的資源。正如德魯克所言，時間管理其實就是決策，其核心是決策事情的輕重緩急。有效的管理者應(yīng)當(dāng)認清楚自己的時間用在哪里，然后有效的管理自己的時間。對于企業(yè)而言更是如此，在這個多變的時代，唯有通過持續(xù)性的變革才更能獲得競爭優(yōu)勢。

曾經(jīng)一家企業(yè)的老板告訴我，他認真研讀了關(guān)于海爾的成長轉(zhuǎn)型的書籍，書中的內(nèi)容很讓他感動，想去學(xué)習(xí)海爾的管理經(jīng)驗和模式，但很猶豫現(xiàn)在自己的企業(yè)規(guī)模只有幾百人，時機是否成熟？是否能夠成功？

我想很多老板或多或少都會有這種想法，畢竟企業(yè)的每一次變革都會伴隨著風(fēng)險，甚至有失敗的可能。但是我的答案是肯定的，企業(yè)的變革需要從現(xiàn)在開始，而且需要持續(xù)性的變革。佛家講究“因果緣”，就像這家企業(yè)一樣，海爾的今天，就是你的明天；你的今天，就是海爾的昨天。當(dāng)我們回顧海爾的成長歷程：從負債147萬的破舊小廠逐步發(fā)展成為年收入上千億的全球知名跨國公司，成為全球白色家電，還打造了互聯(lián)網(wǎng)時代的新的管理模式，在其創(chuàng)始人張瑞敏先生獲得無數(shù)榮譽的今天，一路走來，變革如影相隨，從“管理十三條”到“品牌戰(zhàn)略+全面質(zhì)量管理”，再到“多元化發(fā)展戰(zhàn)略+OEC管理模式”，再到“國際化戰(zhàn)略+市場鏈管理”，再到“全球品牌戰(zhàn)略+人單合一管理模式”，直到現(xiàn)在的“網(wǎng)絡(luò)化管理+共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”。下一次的變革主題是什么，我不得而知，但是我相信肯定會有下一次，因為張瑞敏先生給這家企業(yè)打上了深深的烙印“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。作為一家時代的企業(yè)一定會緊跟時代的步伐敢于求變，勇于創(chuàng)新。我們不難想象每一次變革都會伴隨著強烈陣痛，但正是這種不畏風(fēng)險，勇于嘗試，敢為人先，敢于失敗的精神造就了海爾今天的卓越。

沒有任何一家企業(yè)或者個人可以跨過昨天的挑戰(zhàn)和痛苦，直接成就今天的偉大和卓越。所以為了明天的輝煌和成功，變革需要從今天開始。

為什么要要進行持續(xù)不斷的變革

正如張瑞敏先生說提出的觀點：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。在這個技術(shù)發(fā)展日新月異的時代，很難有用一兩個詞匯對這個時代的特點作出準(zhǔn)確的定義。消費者和競爭對手已經(jīng)變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定。在這樣的時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡，因此，我們會發(fā)現(xiàn)一個問題，一家企業(yè)耗時數(shù)月制定的長期的發(fā)展戰(zhàn)略會隨著競爭優(yōu)勢的消失需要去重新定義。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理和組織變革的核心任務(wù)是幫助企業(yè)獲得并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，然而在今天，要保持持續(xù)發(fā)展，企業(yè)需要持續(xù)不停的展開新的戰(zhàn)略行動來建立多個“短時間”的競爭優(yōu)勢，盡管單個競爭優(yōu)勢的持續(xù)性短暫，但多個“短時間”競爭優(yōu)勢組合在一起，就能夠保證企業(yè)在較長的周期內(nèi)取勝。對于這個觀點，麗塔.麥格拉提出了一個新的概念“瞬時競爭優(yōu)勢”。

瞬時競爭優(yōu)勢的理論促使我們?nèi)シ此贾暗膫鹘y(tǒng)的戰(zhàn)略的制定方式。通常，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者希望能夠制定一個卓越的戰(zhàn)略，為企業(yè)找到一個合適的定位，以促使企業(yè)在未來數(shù)年保持競爭優(yōu)勢。但是在當(dāng)今的時代，這只能成為一種幻想。事實上，一些的企業(yè)已經(jīng)摒棄了“穩(wěn)定是業(yè)務(wù)的常態(tài)”的傳統(tǒng)觀念，甚至不在以穩(wěn)定作為目標(biāo)。相反，這些企業(yè)鼓勵持續(xù)性的變革，以規(guī)避僵化所帶來的風(fēng)險。

從海爾的成長經(jīng)歷中，我們會發(fā)現(xiàn)，通過30多年的磨練，持續(xù)性的變革已經(jīng)成為海爾文化的基因，深深的植入海爾人的意識中。每一次的變革，都會觸及不同人的利益。會讓以前和諧的內(nèi)部關(guān)系變得緊張，因為同事之間變成了競爭對手，有些人認為這背離了企業(yè)管理的宗旨，面對這些異議，我們用德魯克的一句話來進行解釋：“組織的宗旨是解放并激發(fā)每個人的能力而不是對稱或和諧”。如果企業(yè)內(nèi)部每個人相互微笑而不對市場微笑，那么結(jié)果只有一條，市場也不會對以微笑。所以，對于員工而言，能夠?qū)崿F(xiàn)自己價值的制度才是人性化的。

在這個多變的時代，我們必須以變化來擁抱變化，因為我們過去所擁有的經(jīng)驗總是那么不堪一擊。過去的認知延續(xù)過去的做法，過去的做法延續(xù)過去的競爭力，當(dāng)我們的競爭優(yōu)勢被快速復(fù)制后，過去所謂的優(yōu)勢已經(jīng)不在成為優(yōu)勢，當(dāng)我們的產(chǎn)品和服務(wù)在顧客心中逐漸被其他企業(yè)所代替時，將會意味著被市場所淘汰。所以唯有持續(xù)性的變革，才能讓企業(yè)獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)該如何啟動變革？如何在變革中取勝呢？

組織變革：三環(huán)理論

三環(huán)理論包括促進組織變革成功四個要素和四個原則。其中四個要素分別是領(lǐng)導(dǎo)、本真之心、躬身實踐和慎始慎終，對應(yīng)的四個原則分別是：從我做起、自以為非、以人為本和持續(xù)學(xué)習(xí)。

任何組織進行變革，其核心目標(biāo)是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進而使自己獲得效率。那么如何通過組織變革獲得效率呢？我認為，組織變革的績效來源于卓越領(lǐng)導(dǎo)、本真之心、躬身實踐和慎始慎終的交集。也就是說正是在這四個要素的共同作用下，企業(yè)變革才會真正的獲得高績效，四個要素缺一不可。

1、領(lǐng)導(dǎo)，從我做起

企業(yè)要想進行真正的變革成功，離不開卓越的領(lǐng)導(dǎo)，因為他們才是推動組織變革的原動力。所以，回顧很多變革失敗的企業(yè)，他們都有一個共性的特征，缺少一個有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊。

回顧海爾，我們會發(fā)現(xiàn)每一次的變革都能夠踏上時代的節(jié)拍，其中重要的原因是海爾擁有以張瑞敏為核心的變革團隊。從把握時代的脈搏和企業(yè)發(fā)展的方向，到雷厲風(fēng)行的執(zhí)行和大刀闊斧的改革，從這些人的身上，我們能夠感受到變革者的銳氣和執(zhí)著。卓越領(lǐng)導(dǎo)之所以卓越，是因為他們用于在變革中挑戰(zhàn)自己，始終堅持從我做起。

所以作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要持續(xù)創(chuàng)造新思想、新認知，并且能夠做到從我開始，知行合一。因為這是組織變革的源泉，沒有這種能力，企業(yè)的變革就會停滯不前。

2本真之心，自以為非

成功的變革首先需要賦予成功的企業(yè)變革首先要復(fù)歸于自然，需要遵循基本規(guī)律，需要有本真心態(tài)，需要我們從本質(zhì)上來認知到底為誰變革，何為變革。

首先，變革是為顧客而變，是為滿足顧客價值而變。記得在公司的一次內(nèi)部交流中，老板提出一個問題：“公司是誰的”。大家一起參與討論，很多同事都表達了自己的觀點，其中很多觀點和我們在一些MBA課程中學(xué)到的教材所給出的答案是一致的。但是當(dāng)老板給出他的答案“公司是顧客的”時，我頓時有一種既陌生又熟悉的感覺，但無法清晰的抓住其邏輯脈絡(luò)。老板解釋道，因為如果企業(yè)不能向顧客提供他們所需要的產(chǎn)品，企業(yè)將失去存在和生存下去的理由。所以，要想讓企業(yè)獲得可持續(xù)健康的發(fā)展，企業(yè)將為顧客創(chuàng)造價值作為經(jīng)營的原則。因此，企業(yè)的每一次變革要圍繞著如何讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造更高的價值，因為只有這樣，企業(yè)才能更有尊嚴的活著，活的更久。

其次，變革是為員工而變，為員工實現(xiàn)自我價值而變。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要不斷的打破自己的組織邊界，讓傳統(tǒng)的正三角組織變?yōu)榈谷墙M織，再到平臺式的組織架構(gòu)，從本質(zhì)上打破傳統(tǒng)的管理理念，作為領(lǐng)導(dǎo)對于團隊的價值要從傳統(tǒng)的要求、指揮轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)、賦能和資源支持。作為一線的員工要從傳統(tǒng)的對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷蛻糌撠?zé)，因為這些戰(zhàn)斗在第一線的員工是貼近客戶的，他們能夠真正的聆聽到客戶的訴求。所以，組織邊界的打破本質(zhì)上是消除與顧客的距離，讓他們更多的傾聽客戶的聲音，讓顧客的真正的融入到企業(yè)內(nèi)部的價值鏈當(dāng)中，共同創(chuàng)造他們需要的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足他們的個性化價值，所以組織邊界的打破，也能讓基層員工更加的看到希望，能夠得到更多的認同感和成就感，讓更多的員工有了自主創(chuàng)業(yè)和自我價值實現(xiàn)的機會。

躬身實踐+以人為本

首先，變革是知行合一的學(xué)問，它是藝術(shù)，更是實踐。對于企業(yè)而言，變革切記空談，空談?wù)`企，唯有行動和躬身實踐才是檢驗變革的標(biāo)準(zhǔn)。只有行動起來，才能發(fā)現(xiàn)自己的不足。所以，變革之旅，就是挑戰(zhàn)之旅，它挑戰(zhàn)的是傳統(tǒng)的思維，傳統(tǒng)的習(xí)慣，傳統(tǒng)的觀念，傳統(tǒng)的做法。

其次，在變革的實踐中，要以人為本，要讓每個人獲得突破，尤其是觀念上的突破。大多數(shù)人害怕變革，認為擔(dān)心變革會損壞自己的利益。這種擔(dān)心是正常的，每個人都會捍衛(wèi)自己的利益，這是人的本性。所以，變革不能泯滅人性，而是要發(fā)揮人性光輝的一面，讓每個人在變革中找到自己的位置獲得自己的利益，仍每個人擁有自己的一方世界。

慎始慎終+持續(xù)學(xué)習(xí)

變革的風(fēng)險在剛剛顯現(xiàn)出來的時候，更容易把控，這要求變革者要見微知著，要萬分小心，不僅開始就力圖把事情做好，還要敏銳的發(fā)現(xiàn)問題所在，把風(fēng)險降到更低。所以，作為企業(yè)的一把手，在推動變革的過程中要親臨變革的第一線，了解變革推進的實際困難和問題，及時發(fā)現(xiàn)問題，制定相應(yīng)的對策。

同時，變革要慎終如始，方能不敗。任何時候都不能麻痹大意，要想起初變革時那樣保持著激情和敏銳的觀察力。變革是一趟只有起點，沒有終點的旅程，在這個過程中領(lǐng)導(dǎo)要讓變革成為一種工作習(xí)慣，并且培養(yǎng)一種持之以恒的心態(tài)。

在變革中，領(lǐng)導(dǎo)需要持續(xù)學(xué)習(xí)。很多時候，大多數(shù)變革倡導(dǎo)者，無論他們是總經(jīng)理還是公司內(nèi)部其他成員，都會把放在他們希望獲得的改革上，卻沒有意識到學(xué)習(xí)能力的重要性，很多企業(yè)學(xué)習(xí)那些變革成功的企業(yè)，只醉心于這新變革成功企業(yè)所開發(fā)出來的各類工具、方法和表單，只想著把這些工具拿到自己的企業(yè)里“比著葫蘆畫瓢”，而忽略了一個成功組織所必須具備的持續(xù)學(xué)習(xí)能力。

因此，很多企業(yè)的變革并未達到預(yù)期的一個重要原因是沒有把建立持續(xù)學(xué)習(xí)能力變成企業(yè)變革的組成部分。彼得.圣吉的觀點，除非把領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)能力看成組織變革的重要組成部分，否則企業(yè)變革不可能取得成功。

變革，需要騎士精神。

作家顧城曾說：“黑夜給了我一雙黑色的眼睛，我卻用它尋找光明。”在動蕩的環(huán)境中為企業(yè)尋找未來的戰(zhàn)略方向，如同在漆黑的夜里用黑色的眼鏡尋找光明，困難可想而知。正如德魯克所告誡我們的：創(chuàng)造未來的能力是明確今天做什么才能擁有明天。

企業(yè)變革，就像是在霧中前行，盡管每個人都渴望陽光明媚，但你不可能等到天晴霧散才上路，這個快速變化的時代沒有留給你足夠的時間等待陽光驅(qū)散霧霾。所以我們不能期待企業(yè)變革會成功抵達彼岸，它永無盡頭，永不間斷，永無止境，永無彼岸。遠大方略管理咨詢公司小編認為變革是一個持續(xù)的過程，它是一個從位置走向已知，再從已知走向新未知的過程。同時，企業(yè)是經(jīng)營者們的奮斗和修行的道場，正式在推動企業(yè)從弱小走向強大、從無名走向知名、從平庸走向卓越的過程中，經(jīng)營者們升華了自己的心靈，富足了人生成就感，體悟了生命的意義，從而實現(xiàn)了自我超越。